23. oct., 2019

Obstáculos para la Agilidad Empresarial

"La agilidad empresarial es la capacidad de una organización de adaptarse rápidamente a los cambios del mercado de manera tanto interna como externa".

En este proceso de adaptación surgen algunas situaciones que se vuelven obstáculos o barreras para que las compañías logren transformarse y meterse en el tren del cambio que está exigiendo el mundo de los negocios en la actualidad.

En este artículo vamos a mencionar algunos de estos obstáculos que tienen que superar las organizaciones en este camino:

1. El factor cultural es el principal obstáculo de la transformación digital y del ingreso de las organizaciones al mundo de la agilidad empresarial. Cerca de un 62% de las empresas corroborá esta idea según la firma Capgemini en un estudio realizado recientemente. Por otra parte Capgemini en el mismo estudio identifica que existe en muchas organizaciones una completa falta de sinfonía entre la alta dirección y los empleados en todas las áreas que comporta la cultura digital. Por ello en lo primero que se debe trabajar es en los aspectos de cultura y muchas veces estos son ignorados y/o no se les da la suficiente importancia.

Bill Gates afirma que “Para tener éxito hoy en día es necesario querer y ser capaz de reconsiderar, revitalizar, reaccionar y reinventar constantemente”. Esto solo es posible si se cuenta con una cultura orientada al cambio y que este centrada en las necesidades de los clientes.  

Otro de los inconvenientes que se encuentra en este punto, es que en muchos casos las empresas no consiguen que sus empleados participen en el viaje hacia el cambio de cultura corporativa. Implicar a los empleados es fundamental para inculcar una actitud digital efectiva y acelerar la transformación cultural de la organización. La alta dirección y los mandos intermedios son esenciales para traducir la visión digital en resultados tangibles y para incentivar las conductas digitales positivas. El experto Ian Rogers- Chief Digital Officer de LVMH, así lo explica: “El gran momento de una organización ocurre al aceptar que la transformación digital no es una cuestión meramente técnica, sino un cambio cultural”.

2. "Tomar Agile como moda". En definitiva como lo mencionabamos anteriormente no es una moda , sino en realidad constituye una necesidad porque el mundo esta dando giros vertiginosos y cada día con mayor rapidez. Estos cambios hacen que las organizaciones evolucionen y tengan que efectuar procesos de adaptación como resultado de las necesidades de sus clientes - Si quieres ver ejemplos de lo que pasa cuando no haces caso de estos cambios puedes ver empresas como Kodak, Blockbuster y recientemente Wework y Forever21 en algunos países de américa latina.

3.  La falta o disminución de presupuesto- esto está relacionado con la importancia que se le da al proceso de transformación por parte de los altos ejecutivos y por ello los equipos finalmente terminan también desmotivados cuando su presupuesto se ve afectado.

4. Tecnología muy antigua u obsoleta en planta. En realidad esto es un reto, porque al contar con equipos viejos y arquitecturas monolíticas que impiden el desacoplamiento hace más dificil el proceso de cambio. En estos casos es necesario revisar la posibilidad de efectuar un proceso de renovación tecnológica.

5. Incapacidad para determinar un retorno de inversión a partir de la transformación digital. Este punto es un caso de miopia empresarial que debe ser resuelto de manera pronta, porque todos los cambios se generan para dar solución a nuevos problemas y necesidades y los clientes obviamente si no ven resueltas las mismas optarán por productos y servicios de la competencia.

6. Falta de capacidades, habilidades y experiencia en el equipo. Este reto se le asigna a los agile coach y a los Scrum Másters dado que ellos deben facilitar que sus equipos aprendan y participar de la mano del product owner en la selección del personal idóneo para los proyectos a realizar.

7. Falta de visión y compromiso a nivel ejecutivo. Este punto está relacionado con el primer punto y es uno de los más díficiles de sortear por parte de los equipos, porque sin liderazgo los resultados que se pueden obtener no son muchos dado que de allí se derivan las reducciones de prespuesto, cambios de prioridad frecuentes, entre otros obstáculos.

8.Gestión ingenua de recursos:

En este punto, queremos decir que muchas veces se cree que agregar personas a un equipo hará que se aumente el progreso. Esto se veía mucho en la Gerencia de Proyectos Tradicional donde se decía que si una mujer daba a luz un niño en 9 meses, si colocabamos 9 mujeres embarazadas en un mes tendríamos el bebé. Y como esta paradoja se presenta - así ocurre lo mismo en los proyectos Scrum- Esto no es posible. 

El proceso con la asignación de personas no siempre tiene una relación directa, ya que depende de los niveles de capacitación y conocimiento del negocio de las personas que estas añadiendo a tu equipo. En ocasiones traer más personas puede por el contrario restar valor. Lo que se recomienda es agregar equipos y personas a tu proyecto si eres consciente de los recursos intangibles y su conocimiento, para que no frenes el progreso sino que lo impulses y se facilite el derrame de conocimiento al interior de los equipos.

9. Equipos organizados por componentes: Cuando los equipos se organizan por una sola función reducen la capacidad de la empresa para volver a priorizar sus capacidades, aumentan los cuellos de botella de coordinación e introducen riesgos de integración.

El enfoque del equipo de componentes sería eficiente si el desarrollo de nuevos productos fuera tan predecible como la fabricación. En la práctica, lo que ocurre en realidad es que las prioridades cambian y las estimaciones resultan incorrectas, por lo que es difícil obtener el enfoque adecuado de las personas para desarrollar capacidades que afectan a múltiples componentes.

Lo opuesto al equipo componente es el equipo característico. Un equipo de características abarca tanto componentes como disciplinas y, por lo tanto, es capaz de crear características de valor comercial en distintos segmentos y totalmente probados. El enfoque de equipo de características reemplaza el pensamiento de eficiencia del siglo pasado con un concepto de autonomía de equipo, propiedad y responsabilidad. La acumulación de productos de los equipos de características se basa en el valor comercial, no en la dependencia de la tecnología. Si aún vives con los diagramas de Gantt, es probable que todavía no tengas equipos de características.

La creación de equipos de características tiene un coste: los desarrolladores deben aprender nuevas habilidades, lo que inicialmente los ralentizará. Afortunadamente, la mayoría de los desarrolladores disfrutan aprendiendo nuevas habilidades. Las técnicas como la designación de un "tutor componente" técnico para cada área pueden ayudar a medida que los equipos aprenden. Al igual que con cualquier desarrollo escalado, la integración continua (pruebas automatizadas que se ejecutan con mayor frecuencia) es crucial para evitar fallos en pruebas de regresión.

Una vez que una organización ha dominado los equipos de características, un próximo paso podría ser los equipos de funciones de propósito general con afinidad reducida a las áreas de características. Si bien este paso puede tardar años, este siglo pertenecerá a la organización de aprendizaje.

10. Equipos organizados por especialización funcional: Cada equipo requiere una combinación de actividades de desarrollo. Se obtiene agilidad a través del análisis continuo de los requisitos, el diseño continuo, la integración continua y las pruebas continuas, todo lo que se alimenta mutuamente.

11. La distracción: Una organización típica desperdicia mucho dinero en el cambio innecesario de tareas. Esto quiere decir que los equipos carecen de enfoque y es por ello que toman meses en alcanzar una estabilidad. Los equipos deben llegar al estado de autogestión necesario para un alto rendimiento y calidad. Algunas personas se encuentran perpetuamente en múltiples rutas críticas al mismo tiempo, lo que limita gravemente la productividad total. Para una escala efectiva, estas personas deben convertirse en mentores en lugar de ejecutores de tareas. Para aumentar su influencia, deben renunciar a algún control.

Las prácticas de gestión tradicionales que refuerzan la especialización exacerbarán el problema. Cuando un gerente pasa esto por alto al asignar trabajo a un individuo, hay menos posibilidad de asesorar a otros en las habilidades críticas. Un grupo de personas que se están moviendo individualmente no participará en el aprendizaje colaborativo que se espera de un equipo. Las organizaciones profundizan en estos surcos cada día.

En los rangos más altos, los problemas de la multitarea, la distracción, la ansiedad y la incapacidad de ganar influencia al abandonar el control son aún peores.

La comunicación lateral efectiva entre los equipos ayuda a los propietarios a concentrarse con calma en las responsabilidades, como priorizar el trabajo y ser el árbitro final de los requisitos.

12. Renuncia a priorizar: En el desarrollo de productos, el nuevo descubrimiento es el objetivo. Para gestionar esta realidad, el product owner debe llevar a cabo una reunión de refinamiento del portafolio de productos con el equipo en cada carrera. A medida que surgen grandes elementos del portafolio de productos, encuentra los aspectos de alto valor de ellos y divírlos en elementos más pequeños separados (generalmente "historias de usuario"). El product owner  del producto controla el alcance al decidir qué elementos encajarán en la proyección de lanzamiento, dadas las tendencias históricas de descubrimiento y de alcance.

13.Deuda técnica : Los problemas de administración de una organización son finalmente visibles en el código fuente. Esta "deuda técnica" causa problemas de producción y un alto coste de cambio. Idealmente, las pruebas de regresión se automatizan utilizando el mismo lenguaje de programación que nuestro código de producción, en lugar de herramientas propias que refuerzan la especialización. En el siglo XXI, se esperarán habilidades de ingeniería de cualquier desarrollador. Los equipos que inicialmente no tienen estas habilidades deben intentarlo hasta que las hayan aprendido.

14. Falta de compromiso con la transformación: Se requiere coraje, imaginación y apoyo de la gerencia. Muy pocos prestan la debida atención, y la administración a menudo no apoya a quienes lo hacen.

Como vemos hay muchos retos por superar  en este proceso de transformación y son múltiples las situaciones que se presentan, alguna por ignorancia, algunas por malas prácticas y otras situaciones por la misma forma como están conformadas las organizaciones en el hoy que no están preparadas para éste cambio. Sin embargo, lo importante es tener consciencia de que es algo inminente y que debemos afrontar de la mejor manera. Así que debemos estar dispuestos a aprender, a desaprender y sobre todo tener la mente abierta a que la cultura que se tiene hoy no será la misma del mañana, las necesidades de nuestro cliente cambian y nosotros debemos colocarlo en un lugar céntrico por ello debemos cambiar a su ritmo.  

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Autor: Ing. Javier Mauricio León Reyes

Twitter e Instagram: @PMPMedellin

Fuente de la imagen:

https://arbolabc.com/imagenes-de-animales/guepardo

Fuentes consultadas: