4. sep., 2019

Transformación Digital - Amenaza a las organizaciones tradicionales

Hoy vivimos en un nuevo entorno organizacional - un entorno que muchos nuevos autores lo llaman entorno VUCA (que responde al acrónimo inglés formado por los términos Volatility (V), Uncertatinty (U), Complexity (C) y Ambiguity (A)) - y las empresas están llamadas a adaptarse a él.

Muchas de las empresas tradicionales de algunas industrias no podrán sobrevivir a estos cambios si no desarrollan su capacidad de adaptarse. Y en este punto "adaptarse" implica cambio en el nuevo contexto que suponen las tecnologías de información y los hábitos de los nativos digitales abarcados en las generaciones de millenials y centennials.

Las organizaciones que son capaces de trascender son aquellas que se adaptan de forma continua a los cambios de contexto, haciendo este proceso de adaptación como organismos vivos, es decir, haciendo procesos evolutivos - orgánicos - a la par que su entorno va presentando nuevos cambios y necesidades.

Bien lo decía Darwin en su teoría evolucionista, las especies que no logren adaptarse están llamadas a extinguirse. En el mundo empresarial la habilidad de adaptación se conoce como “Agilidad Organizacional” y funciona igual que esta teoría.

Ahora bien, ésta denominada Agilidad Organizacional implica en esencia un cambio en la cultura organizacional que es el principal cambio que se debe dar y el que muchas veces implica el mayor desafío para las empresas tradicionales. El cambio cultural se debe presentar en todos los niveles, impactando inicialmente a la alta gerencia porque desde los procesos de estrategia y toma de decisiones hasta los niveles más bajos de la organización se verán afectados en estos procesos de transformación cultural.

Para comprender un poco el reto de las organizaciones tradicionales para convertirse en organizaciones ágiles, revisemos cuales son las principales características. Mismas, que se convertirán en la amenaza para su supervivencia en el mundo empresarial.

"Caracteristicas de una Organización Ágil":

A continuación se mencionan las principales caracteristicas que son una amenaza para la supervivencia de las organizaciones tradicionales.

1. Valor Generado vs Control de Costos

Las organizaciones ágiles entienden claramente que la ventaja competitiva de ellas radica en entregar un diferencial en valor y calidad al usuario final. Es por ello, que se desarrollan equipos de alto rendimiento, buscan los mejores talentos de la industria y les proporcionan las herramientas y las formas de trabajo y el contexto que necesitan para lograrlo.

En las organizaciones tradicionales los focos están basados en el control de costos como medio para lograr una ventaja competitiva. Dentro de este paradigma, los integrantes de la organización son considerados como “recursos humanos” y son contabilizados como parte de los costos del proyecto. Dentro de la búsqueda de reducir costos aparecen esquemas de Outsourcing de personal, asignar personas a tiempo parcial a múltiples proyectos a la vez, contratar personas sub-calificadas para pagar menos dinero, ahorrar con oficinas inadecuadas e incluso llegar a no capacitar a los equipos y exigirles que se autocapaciten bajo la cobija de que deben ser equipos autogestionados y autosuficientes. Esto por mencionar algunos ejemplos de estrategias de ahorro de costos que solo le consumen la energía de la organización y van en prejuicio de generar valor para el cliente de manera oportuna.

2. Equipos Multidisciplinarios vs Silos Especializados

Las empresas tradicionales heredaron del Taylorismo, la especialización del trabajo para la división de tareas y las estructuras organizacionales por áreas de especialización. Así, muchas empresas organizaron sus áreas de forma funcional por muchos años y habían claramente equipos de diseño, especialistas en calidad, especialistas en marketing , especialistas en logística, entre otros roles. Este tipo de estructura tiene por objetivo la reducción de costos a partir de la eficiencia, la estandarización y la especialización de las tareas, pero se pierden de vista las demoras en los tiempos de entrega al usuario final. Es decir, las áreas trabajan como silos y lo hacen bien pero luego el unir el trabajo de un área con las demás genera caos, reprocesos o demoras. Por el contrario, las organizaciones ágiles se desarrollan en torno a equipos multidisciplinarios que trabajan juntos a diario, reunidos en el mismo espacio casi siempre, integrando la diversidad de habilidades y conocimientos para potenciar la creatividad e innovación. Dado que los equipos son autónomos esto ocurre en el menor tiempo posible. Este esquema de estructura favorece la colaboración y amplifica el aprendizaje de manera sistémica, generando mayor calidad en los entregables del equipo y mayor valor al cliente final.

3. Visión Sistémica vs Optimización Local

En las organizaciones tradicionales es muy común encontrar objetivos de rendimiento definidos por cada departamento o área. El problema es que este enfoque perjudica el beneficio general de la organización. Una optimización local puede generar un sub-óptimo global si no se tiene una perspectiva sistémica de la organización. En palabras más simples, los objetivos de un departamento podrían además entrar en conflicto con los de otros y por ende sacrificar calidad por costos o tiempos. La interdependencia para lograrlos (y los bonos remunerativos por cumplimiento) pueden producir frustraciones y conflictos interpersonales, haciendo que se pierda el enfoque en lo importante que es el cliente y su experiencia. Las organizaciones ágiles tienen su foco puesto en el usuario final - es decir, en el cliente, en términos de valor y tiempos de entrega. Por lo tanto los objetivos y las métricas de productividad apuntan a optimizar los resultados generados por la organización en su conjunto. Este enfoque fomenta el trabajo colaborativo entre los distintos departamentos ya que los objetivos son compartidos. De esta manera se quiebra el esquema de silos y se favorece la cooperación y colaboración.

4. Outcome vs Output

El término “Output” hace referencia a la cantidad de producción. Dentro del modelo de gestión tradicional, se tiene la concepción a veces errada de que a mayor cantidad de producción es igual a mayor productividad. Pero esto no es válido en productos digitales. Las organizaciones ágiles se enfocan en generar resultados de valor para el usuario final. El término “outcome” se refiere justamente a los resultados, que no necesariamente dependen de la cantidad de software desarrollado, ni de cantidad de horas trabajadas por un programador, sino, en desarrollar nada más ni nada menos lo que el usuario realmente necesita (lo que le genera valor). Explotar esta característica puede ser una ventaja competitiva.

5. Motivación Intrínseca vs Motivación Extrínseca

En las empresas tradicionales, se considera que los empleados se sienten principalmente motivados a trabajar por la remuneración percibida y que deben ser controlados y supervisados para que sean productivos, respondiendo a la Teoría "X" de McGregor (1960). Hoy vemos esta herencia en los incentivos como los bonos por cumplimiento de objetivos y en el control estricto de horas trabajadas (representadas muchas veces en planillas de capacidad y hojas de tiempos o los antigüos relojes con tarjetas). Las organizaciones ágiles, responden a la Teoría "Y". Según la Teoría "Y" los integrantes se sienten intrínsecamente motivados por un propósito significativo, alcanzar objetivos desafiantes y generar resultados de valor para el usuario y para la organización de la cual forman parte. Dentro de este modelo, los premios y castigos no son necesarios. Adicionalmente, los beneficios se otorgan con el interés genuino de cuidar el bienestar de los integrantes de la organización y no como una estrategia de retención.

6. Toma de Decisiones Descentralizada

En las organizaciones tradicionales las decisiones se toman en los niveles más altos y en ocasiones suelen estár más lejos de la problemática real. En las organizaciones ágiles, con un contexto de visión compartida y objetivos claros, se delega a los equipos el poder tanto de tomar decisiones como de ejecutarlas. De esta manera son más rápidas, se aprende más rápido y deriva en una autonomía resultante del empoderamiento y descentralización de decisiones. Esto refuerza el compromiso y la motivación de las personas.

7. Mayor Confianza y Menor Burocracia

Las organizaciones tradicionales emplean mayor cantidad de reglas y políticas que deben cumplirse de manera estricta, limitando la autonomía y muchas veces impiden el logro efectivo de los resultados y limitan la capacidad de adaptación de la organización. Las políticas basadas en la desconfianza necesitan control y el control requiere invertir esfuerzo en tareas de gestión, tales como presupuestación detallada, estimación de tiempos, planificación de tareas, medición de productividad y rendimiento de los equipos. También hay roles específicos dedicados al seguimiento y control de desviaciones o variaciones. Estos roles adicionales agregan su propia complejidad y costos a la organización. Por el contrario, en las organizaciones ágiles no tienen ésta carga que implica todo lo anterior y se enfocan en la tareas que entregan valor al usuario final con mayor simplicidad organizativa y el trabajo se hace con mayor felicidad por parte de los miembros del equipo.

8. Líderes vs Jefes

Henri Fayol aportó a las empresas tradicionales con la cadena de mando, comando y control, destinada a la gestión y el control de los trabajadores. El modelo de empleados acatando órdenes de sus jefes no resulta efectivo con los trabajadores del conocimiento, donde los equipos de desarrollo son los expertos y muy probablemente conocen más de la solución que sus jefes. Por el contrario, en las organizaciones ágiles pierden sentido las estructuras fuertemente verticalistas. Se buscan equipos más horizontales donde todos pueden aportar y desafiar ideas por igual sin barreras jerárquicas. Los líderes emergen en los equipos autoorganizados de manera natural y dinámica. Esto además, fortalece tanto la confianza como el compromiso y es una forma más motivante de trabajar.

Conclusión:

Para concluir, podemos decir que las organizaciones ágiles son representadas como un ecosistema de organismos vivos que tienen inteligencia colectiva, que logran adaptarse y evolucionar. El autor Peter Senge las define como “Organizaciones que Aprenden”.

Las organizaciones ágiles son más humanas y conscientes. Las personas dejaron de ser "recursos" y son la "organización misma". El trabajo tiene propósito y valores compartidos. El compromiso, la confianza y la colaboración predominan en el aire que se respira en todos los niveles. Todo ello favorecen al nuevo contexto del trabajo de una manera integral. Sin embargo, cabe destacarse que en su camino a la Agilidad Organizacional, las empresas se encontrarán con desafíos y retos en cada uno de esos aspectos que se han mencionado en este artículo. Es por ello, que la Transformación Digital debe ser acompañada por grupos de expertos: conformados por consultores especializados, con el soporte de Agilistas especializados y experimentados, Agile coachs que apoyen a los líderes de la organización y los equipos de trabajo en su quehacer diario mientras se generan los procesos de cambio y se logra la tan anhelada transformación digital.

Fuentes Consultadas:
https://www.abc.es/tecnologia/informatica/soluciones/abci-transformacion-digital-amenaza-empresa-tradicional-201611251311_noticia.html
https://es.wikipedia.org/wiki/Darwinismo

Autor : Ing. Javier León Reyes
Twitter e Instagram: @PMPMedellin