3. mar., 2018

¿ Qué es un Agile Team Facilitator (ATF)?

Responder está pregunta no fue sencillo para mí, dado que en mi experiencia profesional de casi 4 años en el mundo del agilismo y más de 15 como profesional en el desarrollo de proyectos de ingeniería y TI no me he topado aún con ninguno en realidad en mi ámbito laboral.

Hasta el año pasado no tenía muy claro lo que era ser un Agile Team Facilitator (ATF) hasta que tuve la oportunidad de participar en el seminario organizado por la compañia Kleer en el año pasado (2017) y conocer de primera mano del agilista Martin Alaimo su posición frente a lo que es ser un Facilitador Agile.

En ese momento comprendí y ratifique que hasta ese momento no conocí a ningún facilitador agile en realidad y con lo que nos mostró Martín en ese espacio lo comprendí de manera vivencial. Para iniciar quiero decir que en el mundo del agilismo, el rol de líder de equipo está entendido como una persona que tiene liderazgo facilitador y servil. Ahora bien un líder facilitador es una persona que se responsabiliza por ser el servidor del equipo y no el jefe del equipo. Aquí quiero decir que hay un gran abismo de diferencia entre lo que es ser un lider facilitador y lo que son los jefes de equipo, gerentes de proyectos tradicionales,jefes o gerentes de las áreas de sistemas que todos conocemos en la mayoría de los casos y que se comportan con un patrón común y podría afirmar que hasta muchos Scrum Másters en el ámbito colombiano. Ustedes lo juzgaran más que yo con su experiencia vivida.

Entonces, si queremos identificar que es lo que hace un lider facilitador podemos mencionar algunas de sus características principales a continuación: un líder facilitador es la persona que vela por el proceso, la conversación abierta y fluida entre los miembros del equipo, velar porque se genere el intercambio de ideas, quien vela por la interacción pero sin tener influencia directa sobre el contenido de un debate y el resultado en la toma de decisiones del equipo, asegura que las conversaciones grupales mantengan su sentido, asegura el establecimiento y el respeto de los acuerdos que surjen en los equipos, desdoblar tópicos grandes en otros más pequeños y gestionables, acompañar a los participantes a que naveguen en los conflictos, ordenar las conversaciones en especial aquellas con muchos participantes, parafrasear y/o ayudar a clarificar cuando el aporte de un participante no es lo suficientemente claro para el resto del equipo, visibilizar la información (en cuadros, flipcharts, láminas, dibujos-empleando facilitación gráfica) y el proceso de toma de decisiones, garantizar el espacio adecuado y las características requeridas para llevar a cabo las dinámicas, estar atento a las emociones de los participantes y los cambios en el estados de ánimo del equipo. Este último punto es muy importante y muchas veces es ignorado por los Scrum Máster y Agile Team Facilitators que conocemos en nuestro medio empresarial colombiano. De manera personal creo que mantener el ánimo en el equipo es esencial para poder alcanzar los objetivos y en ello influye mucho el liderazgo y se puede lograr protegiendo al equipo de los sobreesfuerzos innecesarios, mantener un buen clima laboral, jornadas y horarios flexibles, tener espacios de bienestar en el equipo, buscar que el equipo ame su trabajo y trabaje orientado por objetivos, lograr que el equipo cuente con los recursos necesarios para poder ejecutar las tareas a las cuales se compromete en las ceremonias de planning y cuando se presenten conflictos ser en realidad un coach - una guía ser esa persona que puede mediar entre las partes para que los conflictos se resuelvan y no solamente tiren al miembro del equipo a la jaula de tiburones como carnada.

El espacio con Martín Alaimo me permitió tambien conocer de primera mano unos tips que me permitirían conocer y poder iniciar mi camino como facilitador agile. Estas recomendaciones vamos a revisarlas a continuación para que también te sirvan a tí como Scrum Máster o Agile Team Facilitator (ATF):

1. Anticíparse siempre es la clave. Recuerda que tu responsabilidad comienza mucho tiempo antes del inicio de las reuniones o ceremonias que tu equipo vaya a facilitar, asegura que el equipo tiene los implementos y utensilios que necesita para generar espacios de diálogo y que pueda llegar a obtener conclusiones y tomar decisiones con mayor facilidad.
2. Maneja la agenda para las ceremonias, prepara al equipo para lo que se va a realizar en las reuniones y espacios dentro de cada Sprint.
3. Realiza actividades de pre-calentamiento con el equipo. Esto es manejar entrevistas, lecturas de casos, investigaciones, consignas, entre otras. El fin de estas actividades es generar conexión entre los participantes, con la información o simplemente con los temas a tratar. Ahora bien, si sabes que los temas pueden generar controversias sugerimos reunirte de manera previa con los miembros del equipo con el objetivo de hacerte una idea de sus expectativas y el alcance de estas posibles controversias que puedar surgir para que de esta manera puedas diseñar mecanismos para resolver los conflictos, dudas , inquietudes, quejas y reclamos.
4. Realiza planificación de alto nivel - esto incluye también la identificación de posibles dinámicas a utilizar en cada uno de los tópicos. En otro artículo en nuestro blog hablaremos sobre los diferentes tipos de dinámicas que puedes utilizar en las ceremonias, pero no pierdas de vista la posibilidad de su identificación previa porque esto puede ayudar a que las cosas fluyan con mayor celeridad.
5. Se flexible con el plan. Es importante planear pero creo que es más importante no apegarse al plan que tengas en mente. Recuerda que el plan no es lo valioso - lo valioso es la actividad de haber planificado la facilitación. Tener un plan te da la posibilidad de tener un lugar donde volver, aunque ni siquiera podemos decir que es un lugar seguro, pero en todo caso, tienes una referencia en caso de que el proceso se torne caótico.
6. El espacio y los recursos importan. Para este tema podemos decir que facilitar una reunión no es cuestión de llegar y asegurar que exista una conversación valiosa. También es necesario que esa conversación se dé en un espacio cuidado. Parte de haberse anticipado involucra también asegurarte que el espacio esté disponible y desocupado. Evita la situación incómoda que se da al llegar y encontrar la sala sucia u ocupada por otras personas. Asegúrate que en el espacio haya buena temperatura y buena luz. Por lo general, si hay luz natural es mucho mejor que la luz artificial. Por ejemplo ten en cuenta que si la reunión es inmediatamente después de la hora de almuerzo, la luz solar directa tiene un efecto muy fuerte de adormecimiento sobre los participantes, mucho más que la luz artificial. Aunque no todos los equipos son iguales y el contenido de la agenda y las dinámicas tienen también un efecto importante, no pierdas de vista este tema, tenlo en cuenta. Realiza pruebas con tu equipo e identifica que los pone más cómodos y en que momentos ellos conversan más y en que momentos se muestran más tímidos, esto con el fin de agendar las reuniones en estos horarios. Además , hay lugares que facilitan un diálogo abierto como espacios outdoor entonces no los pierdas de vista y dependiendo del tópico a manejar selecciona el espacio adecuado.
7. Ten en cuenta que casi siempre las conversaciones que van más allá de lo verbal agregan mucho más valor que si no lo hicieran. Esto es tener la posibilidad de escribir, dibujar y hasta poner el cuerpo en movimiento. Aunque no lo creas esto último es de gran ayuda. Para esto, asegúrate que hayan cuadros, papeles, flipcharts, marcadores, colores, láminas, post-its y un espacio amplio donde las personas puedan esparcirse en un momento dado o agruparse si deben hacerlo para tratar algún tema. No hay nada menos motivante para tener conversaciones significativas que un espacio reducido donde solo podemos hablar por la ausencia de recursos adicionales.
8. Ponte al servicio del equipo. El rol de facilitador del equipo te da poder y al mismo tiempo te quita poder. Que queremos decir con esto : Te da poder para intervenir tanto en el proceso como en las emociones de las conversaciones, pero te quita el poder de intervenir en el contenido. Por eso es importante, que el facilitador no sea un miembro del equipo. Hay propuestas alternativas, como por ejemplo: si el facilitador es parte del equipo y quiere intervenir en el contenido debe expresar explícitamente el cambio de rol antes de hacerlo y volver a dejar explícita su vuelta al rol del facilitador al terminar su intervención. De forma general no hay buenas experiencias en estos casos y se recomienda que si en tu papel de facilitador, te ves haciendo esto varias veces, delegues la facilitación en alguien más y te involucres como participante interesado en el contenido. Pero el tema de ponerte al servicio del equipo va más allá de ayudar en algún momento con una intervención de conocimiento técnico, resulta que tu como facilitador trabajas con personas que tienen problemas humanos y que se ven enfrentados a situaciones humanas - como un conflicto con otra persona del equipo, una pérdida de un ser querido, un hijo o familiar enfermo, problemas familiares, desmotivación por el trabajo, por mencionar algunos ejemplos. Aquí es donde los Scrum másters y los agile coach deberían aparecer y jugar un papel protagónico según mi criterio. Hacer labor de coaching uno a uno es algo valioso y algo sobre lo cual no se le da el valor suficiente en muchas organizaciones. Por ello si tienes este rol no pierdas la oportunidad de conocer a tu equipo , de hablar con ellos sobre sus problemas personales, laborales y dar un consejo o llevar a que las personas tomen decisiones y hagan cambios o simplemente se sientan escuchadas. Esto el equipo lo valorará mucho.
9. Escucha todas las ideas y no defiendas ninguna. En Agilidad, toda reunión es una conversación de toma de decisiones participativa. Al final existirá una decisión, un compromiso o un acuerdo, un resultado que se construye en conjunto, contribuyendo una pequeña parte cada uno. En este construir vamos a encontrar partes más incompletas y partes más completas. Ideas más cerradas o ideas más voladas. Lo que no puede faltar es el combustible del resultado: ideas, partes de un todo, para debatir. Asegúrate que todos participen, que aporten hasta aquello que creen que no agrega valor. Si ves un miembro del equipo callado, pregúntate a ti mismo: ¿Qué estará pasando que no participa? ¿Cómo estará viviendo la confianza y la seguridad en esta reunión? A riesgo de sonar repetitivo, como facilitador, es parte de tu responsabilidad asegurar que todos se sientan escuchados y logren expresar sus ideas. La solución más directa en esto casos es preguntar a aquella persona su opinión, aunque no necesariamente sea la mejor forma de abordar la situación, ya que puedes hacer que la persona se ponga a la defensiva. Ahora bien si ves que un miembro del equipo repite varias veces la misma idea, pregúntate a ti mismo ¿Qué es lo que está faltando para que se sienta escuchado? Yo prefiero pensar que las personas repiten sus ideas una y otra vez durante una misma reunión porque no se sienten escuchadas, y no porque quieran molestar. Una sutileza con la que te puedes encontrar es que la persona esté confundiendo el hecho de ser escuchada con el hecho de que el equipo esté de acuerdo con su idea. Esto me ha pasado en varias ocasiones, yo lo he resuelto dirigiéndome directamente a la persona, dando mi opinión, siempre con respecto al proceso y nunca con respecto a la persona, para evitar que ella se ponga a la defensiva. Sin embargo, ten presente que la imparcialidad es una característica que debe definirte durante el tiempo de tu facilitación. Nunca olvides que tu foco es el proceso, no el contenido. No muestres preferencias por una u otra idea, asiste a los miembros del equipo a que encuentren el resultado por sí mismos.
10. Navega el conflicto. Los conflictos casi siempre emergen progresivamente. Puedes ir viéndolo venir desde posturas corporales, miradas, gestos, respiración, lenguaje utilizado, etc. Las emociones que se pueden identificar como señales anticipadas de conflicto - frustración, miedos, enojo e intolerancia (Frustración porque no puedo imponer mi idea o porque no logro entender la idea del otro, miedo a verme perjudicado por la propuesta del otro, enojo porque no aceptan mi contribución, intolerancia a los aportes de terceros, por citar algunos ejemplos). Ahora bien para navegar por los mares del conflicto, algo que aprendí fue la diferenciación entre las discusiones basadas en posiciones y las basadas en inquietudes. Por ejemplo, un miembro del equipo puede estar en desacuerdo con tener que reportar las horas de trabajo incurridas en cada tarea y otro miembro querer adoptar un mecanismo de reporte de horas por tarea. Si la conversación se queda en el nivel de las posiciones, nunca va a progresar más allá del "estoy de acuerdo", "no estoy de acuerdo", "estoy de acuerdo", "no estoy de acuerdo". Muchas veces, salir de esas conversaciones es posible al enfocar la conversación en las motivaciones y las inquietudes de cada uno de los involucrados. Entonces, es más fácil conversar acerca de las preocupaciones e inquietudes que tiene quien tiene temor de ser controlado y cuestionado por las horas incurridas en sus tareas y de quien valora la posibilidad de facturar a cada cliente según el trabajo invertido en cada tarea.
11.Aprovecha todo el espacio. En las reuniones se puede discutir desde lo intelectual, pero también desde lo corporal y desde lo emocional. Lograr esos niveles de conversación requiere ir más allá del mero hecho de sentarse a la mesa a compartir pensamientos. Para eso puedes recurrir a todo el espacio disponible y los recursos de la sala. Utiliza cuadros, papeles, papelógrafos, flipcharts, post-its, hojas, cinta. Invita a los participantes a escribir, a pararse, agrupar post-its, dibujar en los flipcharts. Armar agrupamientos de personas de pie, votaciones, mini-grupos de debate, láminas personalizadas, presentaciones cruzadas, etc. Ten presente que el hecho de involucrar el cuerpo en las conversaciones ayuda a los participantes a percibir más fácilmente las emociones de los demás (el cuerpo es un gran representador de emociones) y a sentirse más a gusto al expresar las mismas. Es de este modo que la conversación sale del plano intelectual, para abarcar un espectro mucho más amplio de posibilidades.
12. Deja evidencia atractiva. ¿Qué porcentaje de las actas de reunión has leído en tu vida? De forma personal puedo confesar que menos del 15%. Me resulta aburrido leer un acta de reunión (y ni hablar de elaborarla). Puedo decir bajo este aspecto que soy más visual y que es más atractivo para la mayoría dejar una evidencia visual. Hay dos propuestas que tenemos para el manejo de evidencias : El registro gráfico y el Registro audiovisual. El primero por lo general requiere de mayor dedicación y no todo el mundo esta habilitado para hacer facilitación gráfica la primera vez, pero es cuestión de que tu lo pruebes, posiblemente esta sea una buena vía para tí. Como consejo te damos que si tu vas a facilitar la conversación, involucres a un facilitador gráfico que asista con el registro visual. La segunda alternativa es mucho más viable ya que consiste en invitar a un participante o a varios, a dejar un video con el resumen de la sesión. Todos los videos se suben a un repositorio común y accesible por todos los miembros del equipo. Este último aspecto ayuda a lograr mayor transparencia y visibilidad en la organización.

Para finalizar queremos decirte desde PMPMedellin que no siempre se es consciente de lo que implica ser el líder de un equipo y menos de ejercer un liderazgo servil y facilitador, por no comprenderlo aumenta nuestra probabilidad de falla y de interferir para mal en la autonomía responsable de los equipos de trabajo. Esto es que nosotros estemos interviniendo en la toma de decisiones de forma inconsciente

Formas muy comunes de hacer esto es interviniendo en el contenido de las conversaciones, ordenando en vez de invitando, conduciendo la toma de decisiones hacia los resultados que nosotros como líderes queremos y no permitiendo al equipo empoderarse de tomar las decisiones y ofrecer alternativas de solución y seleccionarlas por sus propios medios. Y eso está muy alejado del liderazgo facilitador. Recuerda que debes ser guía, mentor, una persona respestuosa , humilde, tener liderazgo como esencia, facilitar reuniones y propiciar la alta comunicación en tu equipo. Somos conscientes que la adopción de la agilidad es un proceso lento y continuo que se basa en el cambio de la cultura organizacional y que no siempre es fácil. Pero tu grano de arena servirá para que tu equipo pueda encontrar la autonomía, autodescubrimiento y el crecimiento que los lleve a ser equipos de alto desempeño. No debemos olvidar que la cultura de una organización está determinada por la conducta de sus líderes y es por ello que tu trabajo personal para ser un mejor ATF se verá reflejado en la organización para la cual trabajas. Te dejamos algunas preguntas de poder para que reflexiones sobre como estas llevando a cabo tu trabajo en este rol :

1. ¿Cuánta influencia tienes en las decisiones de los equipos que facilitas?
2. ¿Qué haces cuando una decisión del equipo no está alineada con tu pensamiento?
3. ¿Quién define la agenda de las reuniones y ceremonias Scrum?
4. ¿Qué tan atractivas son las evidencias de las reuniones de los equipos que tu facilitas ó si se realizan ?
5. ¿Cuántas veces te ves involucrado en discusiones de contenido dentro de los equipos que facilitas ?

Autor: Ing.Javier Mauricio León Reyes

Twitter e Instagram:@PMPMedellin

Fuentes consultadas:

http://giovannycifuentes.com/facilitador-de-equipos/

http://www.martinalaimo.com/es/blog/

https://www.multiplica.com/wp-content/uploads/2017/08/Scrum-Master-extraordinario.pdf